In het managementoverleg komt de maandrapportage voorbij. De systemen draaien stabiel, tickets worden op tijd gesloten en de leverancier haalt zijn SLA’s. Buiten die vergaderkamer is het beeld anders. Aan de balie van het gemeentehuis staat een inwoner te wachten, terwijl de medewerker tussen applicaties schakelt die niet logisch op elkaar aansluiten. Wat een korte vraag had moeten zijn, eindigt aan beide kanten van de balie in frustratie. Bij de servicedesk komt daar zelden een melding over binnen.
In zorg, welzijn en lokale overheid weegt dat verschil zwaar, omdat de ervaring met IT daar direct doorwerkt in de kwaliteit van de dienstverlening. Het whitepaper ‘De illusie van groene dashboards’ laat zien dat het op drie vaste momenten ontstaat.
1. Bij de begroting: maximale eisen, minimale budgetten
Tussen de directiekamer en de IT-afdeling zit vaak een kloof. Het bestuur verwacht vernieuwing van IT en ziet IT tegelijk als een kostenpost die omlaag moet. De IT-organisatie moet dus complexe systemen opleveren met beperkte middelen, en kiest daardoor voor de goedkoopste technische oplossing. In aanbestedingen is dat goed te zien. Daar telt vooral het bedrag onder aan de streep, en om de investering te drukken verdwijnen onderdelen als service management, projectwerkwijzen en adoptieprogramma’s als eerste. De organisatie bespaart op licenties en implementatie, maar betaalt dat later terug in productiviteitsverlies en demotivatie. Zolang IT alleen in euro’s wordt beoordeeld, blijft dat verlies buiten beeld.
2. Tijdens het project: een andere focus na de handtekening
Een digitaliseringsproject begint meestal met een ambitieuze visie vanuit de organisatie om processen te versnellen. Zodra de handtekeningen onder het contract staan, verschuift de focus. Het projectteam wordt afgerekend op tijd en budget, en de aandacht gaat naar technische randvoorwaarden, zoals de locatie waar de software draait en de architectuurrichtlijnen. De vraag of medewerkers straks sneller en prettiger kunnen werken, raakt op de achtergrond. De inrichting wordt bepaald op basis van standaarden, zonder dat iemand op de werkvloer heeft meegelopen. Op de dag van de livegang wordt het project gevierd, omdat de deadline en het budget gehaald zijn. Dat de waarde voor medewerkers op dat moment pas begint, wordt weggezet als nazorg.
3. In het beheer na de livegang: de stille servicedesk
Na de livegang verschuift de regie naar beheer en security. Het beheer meet wat makkelijk te meten is met SLA’s en KPI’s: draaien de servers en is het platform stabiel? Als er weinig klachten binnenkomen, geldt dat als succes. Een stille servicedesk kan ook een alarmsignaal zijn. Medewerkers hebben dan de moed opgegeven, accepteren trage workarounds of mijden het systeem. Omdat alleen de beschikbaarheid wordt gemeten, blijft het werkelijke gebruik onzichtbaar, en worden dure licenties nauwelijks benut.
Wat dit betekent voor bestuur en IT
Voor bestuurders kloppen de rapportages, maar ze laten niet zien of de dienstverlening er beter van wordt. IT-managers kunnen daardoor moeilijk aantonen wat hun investeringen opleveren, en signalen van de werkvloer komen pas laat binnen. In het whitepaper lees je hoe Experience Management die ervaring meetbaar maakt, bij welke momenten je kunt starten en hoe je klein begint, bijvoorbeeld met één afdeling of één proces.
